Processus créatifs

Les processus de créativité

Selon Wikipedia, un processus créatif est un processus psycholoqique ou psycho-sociologique qui aboutit à une production jugée créative, innovante ou inventive. Ce processus peut être vu comme :

  • une succession d’étapes (p. ex. intuition intiale, saturation, incubation, illumination ou « Euréka », vérification)
  • une alternance entre différents modes de pensée (p. ex. divergent/convergent).

Un processus créatif peut être individuel ou collectif (en petit groupe).

Il existe plusieurs modèles de processus de créativité. Nous allons vous proposer, dans un premier temps, un processus de créativité simple à utiliser inspiré du processus de créativité improvisée pour les organisations de Fisher et Amabile (2009).

 

Nous vous proposons une version simple de ce processus en français :

PROCESSUS bl

3 étapes simultanées

Dans ce processus de créativité, les 3 étapes du processus se réalisent de façon presque simultanée : analyser le problème, troouver des idées pour le résoudre et formuler la solution se réalise d’une façon fluide, dans un processus qui passe d’une étape à l’autre, en continu jusqu’à ce que la réalisation d’une réponse définitive constitue VOTRE SOLUTION et l’extrant de ce processus.

SIMPLE, SIMPLE, SIMPLE : c’est presque intuitif.

Alors, pourquoi diable s’en servir? Ce processus de créativité va vous forcer à travailler TOUS sur la même étape au même moment. Ça peut paraître simpliste, mais non. La plupart des équipes qui travaille en séance d’idéation, ont beaucoup de difficulté à travailler sur la même étape. Quelques membres cherchent à définir le problème, alors que d’autres cherchent déjà des idées à ce qu’ils pensent être le problème : il y en a même qui commencent par trouver la solution… Vous pouvez comprendre que ce n’est pas très efficace.

En utilisant ce processus, assurez-vous que tout le groupe travaille sur la même étape. Ce n’est pas nécessaire de le faire de faire une étape à la suite de l’autre (sauf pour l’analyse du problème que nous vous RECOMMANDONS de faire en premier) mais l’important est de savoir à quelle étape vous travailler.

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À titre d’informations, nous vous proposerons ensuite 2 autres processus, soit :

  1. Le processus de créativité CPS  » Thinking Skills Model  » de Puccio, Murdock et Mance (2007)
  2. Le processus de créativité « Thinkx Creative Thinking » de Hurson (2008) conçu pour la NASA

 

Le processus de créativité CPS  » Thinking Skills Model « 

Le processus Creative Problem Solving (CPS) a été conçu par Alex Osborn en 1953, auteur du célèbre outil de créativité « Brainstorming » et un des fondateurs de la firme globale de marketing BBDO (BBDO, 2014, CEF, 2014). Ce type de processus a la particularité de se réaliser par étapes de façon linéaire. Le CPS étant du domaine public (Reali, 2013), de nombreuses versions de ce processus ont été créées par Osborn et par une panoplie de chercheurs. Nous avons recensé jusqu’à présent 20 versions de CPS. Nous avons choisi pour notre guide de créativité une version récente du CPS bien citée par plusieurs auteurs (Carrier & Gélinas, 2011; Puccio & Cabra, 2009; Reali, 2009; Rickards, et al., 2008). Le processus de créativité « CPS Thinking Skills Model » de Puccio, Murdock et Mance (2007) est conçu pour produire des idées à la fois créatives et nouvelles. Il a été élaboré spécifiquement pour les situations qui demandent un changement, une nouvelle façon de penser ou une nouvelle approche. La pensée créative associée au CPS permet de résoudre des problèmes complexes : des situations mal définies, nouvelles ou ayant changé, et ambigües, comme des informations manquantes ou incapables d’établir ce qui est pertinent. Kaufmann (1988, p. 99) a identifié trois phases du CPS : une première étape d’identification, suivie d’une étape de développement et d’une dernière de sélection.
Carrier et Gélinas (2011, p. 117) ont obtenu la permission de Puccio, Murdock et Mance (2007) de traduire en français le diagramme du CPS Thinking Skills Model

Processus de créaticité CPS « Thinking Skill model »

Ce processus se compose d’une série d’étapes qui se réalise en succession. Il y a 3 phases principales et 6 étapes associées à raison de 2 étapes par phase :

3 PHASES 6 ÉTAPES 2 TEMPS
CLARIFICATION Explorer la vision (problématique, souhait, objectif) Divergence
Convergence
Formuler le défi Divergence
Convergence
TRANSFORMATION Explorer les idées Divergence
Convergence
Formuler une solution Divergence
Convergence
IMPLANTATION Explorer l’acceptation de la solution Divergence
Convergence
Formuler un plan d’action Divergence
Convergence

Taille du groupe et durée du processus

  • Taille du groupe : Idéalement, de 5 à 12 personnes. Il est possible d’utiliser ce processus avec un groupe plus grand. Dans ce cas, un animateur expérimenté pourrait aider à gérer efficacement la contribution de tous les participants. À l’inverse, il est aussi possible d’utiliser ce processus de façon individuelle : c’est toutefois possible que l’utilisateur n’arrive pas à générer un nombre aussi grand d’idées dans cette situation.
  • Durée du processus : d’une heure à plusieurs jours selon la complexité du problème ou du projet

Succès de la démarche CPS

Pour plusieurs spécialistes, la performance de ce processus et le succès de la démarche CPS dépendent essentiellement du souci constant que doivent avoir les participants à respecter les temps de divergence (génération d’idées) et de convergence (recentrage des idées) présents à toutes les étapes de ce processus de créativité.

Explication des étapes

Phase 1 – La clarification

Il est fréquent de voir des équipes d’idéation trouver une solution à un problème mal défini. Beaucoup d’efforts peuvent être gaspillés de cette façon. Il est important de s’assurer qu’un problème est bien défini en clarifiant lequel est à résoudre par cette phase. Pour Carrier et Gélinas (2011, p. 122), « la phase de clarification sert à explorer les problèmes, écarts, souhaits ou objectifs à considérer pour être en mesure de sélectionner le défi le plus pertinent ». Si la vision du problème à résoudre est claire et que l’équipe d’idéation sait précisément sur quoi travailler, les participants peuvent sans aucun doute passer directement à la phase 2, celle de la transformation. Toutefois, plusieurs spécialistes recommandent de réaliser malgré tout la phase 1 de clarification : bien souvent, le véritable problème ou la vraie priorité demandent à être clarifiés ou établis, bien que les participants aient pu avoir l’impression d’avoir bien cerné le défi à relever auparavant (Carrier et Gélinas, 2011).

Étape 1 – Explorer la vision (problématique, souhait, objectif)

Bien souvent, l’équipe d’idéation a une problématique, un souhait ou un objectif pour lequel il faut trouver une solution. Il faut partir cet énoncé pour explorer la vision, première étape de la phase de clarification. La vision se définit selon le dictionnaire numérique Larousse (2014) comme étant la «  manière de voir, de concevoir, de comprendre quelque chose de complexe ». Pour Carrier et Gélinas (2011, p.122), la vision correspond aux « différents écarts (problèmes, souhaits et objectifs) à combler ou buts à poursuivre, que ce soit en raison de leur importance stratégique, d’une volonté de changer les choses pour le futur, d’occasions à créer, etc. »

Temps 1 : divergence

Le premier temps de divergence sert donc à établir un portrait vaste des différents écarts à combler ou buts à poursuivre. Il est recommandé de mettre en perspective un vaste éventail de sujets sur lesquels il serait possible de travailler. Il faut donc développer tous les éléments composant le ou les résultats souhaités par cette démarche d’idéation.

Temps 2 : convergence

Dans ce deuxième temps, il faut revoir l’ensemble des énoncés de vision faits au temps de divergence de cette étape afin d’en choisir un seul qui présente les priorités et l’importance accordée. Il peut être nécessaire de reformuler des énoncés ou d’en créer un nouveau qui reflète la compréhension présente de la situation (Carrier et Gélinas, 2011, p.123).
Selon Isaksen, Dorval et Treffinger (2003), trois critères sont requis pour reconnaître un problème, une difficulté, un souhait ou un objectif dans le processus de créativité CPS. Il faut :
1. avoir l’autorité décisionnelle pour prendre les décisions nécessaires : un manque de pouvoir pourrait paralyser les démarches de l’équipe;
2. choisir un problème, une difficulté, un souhait ou un objectif pour lequel une solution pourra être trouvée et mise en place dans un délai raisonnable et pour lequel il y a une volonté d’agir;
3. choisir un problème qui va exiger des membres de l’équipe d’être imaginatifs pour trouver la solution.

Étape 2 – Formuler le défi

Dans cette seconde étape de ce processus de créativité, il faut formuler le défi pour, en somme, terminer la clarification du problème. L’écart entre la situation actuelle et la situation future souhaitée doit être identifié à cette étape.

Temps 1 : divergence

La tentation sera grande pour les participants de passer outre cette étape et de commencer à chercher des idées créatives pour résoudre le problème. Il ne faut pas chercher immédiatement la solution au problème car le risque est grand que l’équipe d’idéation trouve une solution à un problème mal défini. Il faut plutôt explorer le problème : creuser le sujet en transformant l’énoncé de vision choisi en de multiples formulations de défis différentes pour disposer de plusieurs angles pour aborder le défi.
Ce temps de divergence doit être choisi avec un problème, une difficulté, un souhait ou un objectif décrit sous différents angles, ce qui permet de considérer la vision sous une multitude de facettes et de perspectives.

Temps 2 : convergence

Ce temps de convergence va permettre de sélectionner lequel des énoncés de défi vient le mieux préciser les attentes. L’équipe devra identifier la formulation du défi qui semble la plus pertinente ou proche du défi à relever, donc celle qui apparaît la plus prometteuse pour entrer avec force dans la phase de transformation et la recherche d’idées. Par exemple, au lieu de dire : « Comment pourrions-nous éviter la fuite de la nappe de pétrole? », il faut reformuler plutôt la question ainsi : « Comment pourrions-nous assurer la protection de l’environnement lors du pompage? »

Pour Miller, Vehar et Firestein (2004),

« Un défi est bien formulé lorsqu’il est concis, clair et suffisamment large pour faire place à l’imagination. Il ne doit pas contenir de critères limitatifs afin de faciliter l’ouverture sur toutes les possibilités et sera articulé positivement pour se concentrer sur ce qui doit être accompli et non sur ce qui doit être évité ». (Traduction libre)

Phase 2 – La transformation

La phase précédente, la clarification, a permis de formuler un défi clair, compréhensible et concis sur lequel l’équipe s’est entendue pour lui trouver une solution. La deuxième phase actuelle permettra à l’équipe d’émettre un grand nombre d’idées dans l’étape 3, d’explorer celles-ci et de formuler une solution à l’étape 4.

Étape 3 : Explorer les idées

Pour Carrier et Gélinas (2011, p.124), « à cette étape, il s’agit d’émettre le plus grand nombre d’idées possible, puis de sélectionner les plus prometteuses. » L’équipe à la recherche d’une solution devra émettre le plus grand nombre d’idées en divergence. Pour Puccio et Cabra (2009, p. 331), le point important de cette étape d’exploration de la vision « est de générer des idées novatrices qui répondent aux défis qui entravent le progrès vers le résultat souhaité ».

Il faudra toutefois faire attention de bien rester au niveau des idées en temps de convergence dans cette étape d’exploration des idées comme indiqué, AVANT de commencer l’étape 4 associée à la formulation de solutions.

Temps 1 : divergence

Comme précédemment mentionné, il faut émettre le plus grand nombre d’idées possibles pour résoudre le défi. Pour ce, les participants doivent formuler ces idées en débutant l’énoncé par un verbe d’action  comme « faire », « engager », « identifier », etc.

Temps 2 : convergence

Lorsque l’équipe jugera qu’elle a émis suffisamment d’idées, aussi bien en nombre qu’en qualité, et que ces idées semblent pouvoir lui permettre l’accès à des solutions potentielles, elle sera dès lors prête à débuter ce deuxième temps de convergence où il faudra sélectionner les idées les plus prometteuses tout en favorisant une sélection à la fois réaliste et utile et, idéalement, la plus distinctive possible. Il faut avoir le sentiment d’avoir dépassé les idées toutes faites et surmonter les barrières initiales qui limitaient la pensée.

Étape 4 : formuler une solution

L’étape précédente doit avoir permis de choisir des idées variées, non parfaites, mais qui peuvent permettre de réfléchir à une solution en considérant des approches distinctes et variées. Cette quatrième étape permettra de formuler une solution au défi choisi.

Temps 1 : divergence

Ce temps de divergence permettra de développer les idées émises, de les améliorer et de faire ressortir toutes leurs facettes. Plusieurs outils de créativité peuvent aider à faire ce travail de divergence. L’annexe suivante permettra de s’approprier ces outils. Certaines idées soulèveront des préoccupations, il faudra les exprimer et y répondre. D’autres pourraient présenter des faiblesses ou des aspects problématiques qu’il sera peut-être possible d’amenuiser, d’effacer ou de contourner.

Temps 2 : convergence

Ce temps de convergence peut débuter lorsque l’équipe d’idéation aura le sentiment que le travail de développement des idées a été dûment fait avec toutes les idées considérées au temps de divergence de cette étape. L’équipe devra choisir des idées qui peuvent formuler une solution; il faudra donc en sélectionner qui puissent venir composer la solution. Elle devra aussi, en préparation à ce temps de convergence, définir les critères par lesquels les idées travaillées à la phase de divergence seront retenues, combinées, intégrées ou rejetées. Il est important que l’équipe établisse clairement les critères d’évaluation et de sélection des idées pour que les choix associés à cette convergence se fassent selon des critères reconnus de tous.

Phase 3 – L’implantation

L’équipe d’idéation devrait se présenter à cette phase avec une solution à la fois réaliste et nouvelle. Cette solution peut représenter un amalgame d’idées sélectionnées et intégrées dans une solution novatrice. Selon Carrier et Gélinas (2011, p. 126),
« [La solution adoptée sera] non seulement jugée intéressante et adaptée pour résoudre le défi, mais, idéalement, offrira même une valeur ajoutée ou des gains supplémentaires. En d’autres termes […], si elle est implantée avec succès, [elle] constituera vraisemblablement une réponse au défi et même un avantage unique. »

Étape 5 : explorer l’acceptation de l’idée

Comme le précisent Puccio et Cabra (2009, p. 331), « avoir une excellente solution n’est pas suffisante pour réussir, surtout si cette solution signifie que les autres doivent accepter le changement – une nouvelle manière d’effectuer, de penser ou de réaliser des travaux. » Il faut discuter des facteurs et examiner le contexte pour comprendre comment la solution trouvée peut être adoptée. Ces discussions doivent se faire avec des membres de l’organisation (employés, équipes et gestionnaires) qui seront touchés ou impliqués dans ce changement que la solution va créer. Il est possible que, suivant les réactions obtenues, des modifications soient apportées à la solution et même au défi choisi. Il ne faut donc pas trop retarder la réalisation de cette phase puisque les résultats de cette consultation peuvent influencer la solution (en forçant par exemple la réalisation d’un processus itératif) et le plan d’action qui en découlera. Cette étape essentielle vient, pour Carrier et Gélinas (2011, p. 127), « raffiner la nouvelle solution, en soutenir les chances de succès et en réduire les risques ».

Temps 1 : divergence

À ce temps de divergence, il faut réfléchir à ce que pourraient être les sources d’appui et de résistance à la mise en place de la solution. Selon une étude réalisée par Hiatt et Creasy (2008) auprès de gestionnaires de 426 organisations provenant de 59 pays, le plus grand obstacle au changement provient de la résistance des employés et gestionnaires. Les employés résistent au changement s’ils sont incertains des raisons du changement ou s’ils ont peur des impacts associés. Les gestionnaires quant à eux résistent s’ils pensent qu’ils risquent de perdre du contrôle et du pouvoir. L’élément qui contribue le plus au succès du changement, c’est d’avoir un parrainage actif et visible des dirigeants de l’organisation concernée par la mise en place de la solution.

Temps 2 : convergence

Le temps de divergence aura permis d’identifier les sources d’appui et de résistance possibles, les façons de « vendre » une solution, etc. Le présent temps de convergence doit servir à identifier tous les facteurs pouvant nuire ou aider à la mise en place de la solution. Pour Carrier et Gélinas (2011, p.127), l’objectif final de cette cinquième étape est « d’obtenir une stratégie d’action particulière pour soulever l’enthousiasme et réduire les préoccupations. »

Étape 6 : formuler un plan d’action

Il faut maintenant passer de la solution à l’action.

Temps 1 et 2 : divergence et convergence

Ce temps de divergence sert à identifier tout ce qu’il faut faire et qu’il est possible de faire pour mettre en place la solution. Le guide « Project Management Body of Knowledge » (PMI, 2013) peut être fort utile pour définir les étapes et les actions à réaliser pour établir un plan d’action s’inspirant de la gestion de projets. La gestion de projets peut aussi fournir de précieuses indications sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour implanter avec succès une solution. L’étude réalisée par Hiatt et Creasy (2008) a permis d’identifier les approches de gestion du changement reconnues et utilisées par les 426 organisations consultées : les approches recommandées sont celles de PROSCI (Hiatt et Creasy, 2008), Kotter (Kotter et Cohen, 2012), Bridges (Bridges et Bridges, 2009) et Conner (Conner, 2006).

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Processus de créativité linéaire et intuitif «  Thinkx Productive Thinking » de Hurson (2008)

Introduction

Le processus de créativité linéaire et intuitif « Thinkx Productive Thinking » de Hurson utilise les étapes des processus CPS de l’approche linéaire et les techniques de Project Mapping IDEF (Integration Definition) qui s’apparentent à des étapes des processus de créativité de l’approche intuitive. Il a été conçu par la NASA.

thinkxProcessus de créativité « Thinkx » de Tim Hurson (2007)
Ce processus est composé de 6 étapes :
1. Qu’est-ce qui se passe?
2. Quel sera le succès?
3. Quelle est la question?
4. Générer des réponses
5. Trouver la solution
6. Identifier les ressources requises

Étape 1 : qu’est-ce qui se passe?

Cette première étape sert à bien comprendre le problème qui se présente. Pour Hurson (2007), il faut éviter de trouver « une super réponse à la mauvaise question, piège dans lequel tombent tant de gens et d’organisations ». Pour ce, il faut se poser quatre questions qui vont permettre de définir le problème (Manktelow, 2014b) :

Quel est le problème?

Il faut faire ressortir tous les questionnements relatifs aux problèmes dans un mode de divergence et ce même si l’on pense savoir ce qu’est le problème. Dans une phase de convergence, il faut ensuite regrouper les différents aspects pour arriver à cerner les dimensions du problème qui représente le mieux la situation actuelle.

Quel est son impact?

Chercher à définir l’impact du ou des problèmes retenus sur soi, une organisation, ses clients, fournisseurs, compétiteurs et autres personne ou groupe d’un environnement donné (Manktelow, 2014b).

Quelles informations relatives au(x) problème(s) devons-nous colliger?

Il faut regrouper l’ensemble des informations relatives au(x) problème(s), actuelles et passées (historique, source, tentative de solutions, personnes impliquées, en somme, qui, quoi, quand, où, comment?). Il faut aussi chercher les informations qui manquent, points à éclaircir, éléments à comprendre, à définir et s’assurer des faits relatifs aux problèmes et que les problèmes ne sont pas surestimés ou, à l’inverse, sous-estimés).

Étape 2 : Quel sera le succès?

Alors que Hurson (2007) déclare : « Le secret de la vision – imaginer l’avenir que vous souhaitez voir pour ainsi établir les objectifs mesurables et des critères de réussite clairs», Manktelow (2014b) recommande d’écrire le maximum de cibles futures possibles (en mode divergence) et ensuite, réduire le nombre de cibles jusqu’à l’atteinte d’une vision qui est réalisable et importante pour vous.

Étape 3 : Quelle est la question?

À cette étape, il faut savoir poser les bonnes questions qui permettront d’encadrer le défi que votre équipe cherche à relever. Savoir se poser les bonnes questions est souvent plus important que leurs réponses. En mode divergence, il faut se poser les questions qui permettront de résoudre le problème. Hurson (2008) le souligne:
« Il faut trouver les questions qui vont accélérer le processus de solution du problème. C’est comme si en voulant défaire un ensemble de nœuds complexes, vous arriviez à trouver la bonne maille qui vous permettrait de défaire les autres nœuds et trouver la solution à votre problème ».

Étape 4: Générer des réponses

L’étape précédente a permis de poser les bonnes questions : à cette étape-ci, il faut maintenant trouver les bonnes réponses à ces questions. Il ne faut pas hésiter à produire le maximum de solutions possibles en mode divergence.

Étape 5: trouver la solution

Il faut maintenant travailler les idées trouvées à l’étape précédente pour générer la solution recherchée en mode convergence. Manktelow (2014b) explique que cela consiste à « évaluer les solutions les plus prometteuses et les comparer aux objectifs mesurables et critères de réussite établis à l’étape 2. Choisissez la solution qui rencontre le mieux ces objectifs et critères ».

Étape 6 : identifier les ressources requises

À cette étape, il faut identifier les ressources requises pour réaliser la solution. Un plan d’action, une gestion de projets ou l’usage d’un processus d’innovation permettront de concrétiser cette idée en innovation.

1 [http://designartku.blogspot.com/2010/07/lesson-3-convergent-and-divergent.html].

2 Les descriptions des étapes sont élaborées à partir des travaux d’auteurs indiqués et cités dans le texte.

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